CX: Возглавить или участвовать?

Клиентский опыт выглядит лакомым куском при первом приближении в части "забрать под себя и возглавить", прежде всего по 2 причинам:

1. Это действительно удобно, т.к. все "косяки" остаются внутри, а если клиентский опыт - сервис находится в введении другого департамента, то появляется логичное опасение, что кто-то будет лезть на вашу "кухню", не понимая принципов ее работы и нюансов и вынося за пределы то, что хотелось бы тихо исправить.

2. Кажется, что это очень просто: спросил клиента и сказал другим, что и как делать, и радостный отчитался руководству, что сделал клиента счастливым и заставил всех "любить" клиента.

На практике подобное перетягивание на себя не приводит к улучшению для клиентов, и команды продолжают "заминать" и отчитываться о чем-то безболезненном. По сути, это похоже на лечение глубокой депрессии подорожником и шоколадкой. 

С чего начать? 

Есть несколько вариантов: 
1. Независимо посмотреть на ожидания и потребности клиентов, сделать записи интервью и собраться всем представителям компании и без оценочно и безопасно для всех посмотреть на варианты улучшений (ВАЖНО: без поиска виноватых в прошлом, но с целью сделать лучше завтра)

2. Зайти со стороны ценностей на основе ожиданий ключевых стейкхолдеров компании, одними из которых являются клиент, партнёры и рынок в целом с последующими изменениями в систему оценки. Там ВСЕГДА вылезает клиентский опыт как потребность, и тогда становятся понятны его цели и кто и за что должен отвечать. 

3. Если первые 2 варианта - не вариант,  то можно идти через клиентские комитеты, когда еженедельно руководителями всех подразделений рассматривается свежая объемная жалоба или обращение. Возглавляет - глава компании (это основное условие), результат - ответ на вопросы, касающиеся KPI, системного процесса и перечня улучшений. Важно - без наказаний и штрафов "за прошлое".

Лояльность в большей степени зависит от поведения компании в конфликтной ситуации, чем от хорошего отношения к клиенту.

Высокие оценки за сервис (4,5 -5) и при оценке NPS (9-10) в 65% случаев содержат фактор "мой сложный/конфликтный вопрос решили быстро и с хорошим отношением ко мне", чем "компания в целом хорошо/качественно работает".

Этот вывод мы сделали на основе исследований в рамках проектов 2021-2022гг. 

Это конечно же не означает,  что нужно провоцировать конфликты, чтобы их после качественно разрешать (мелькнула такая мысль у кого-то?), но прежде всего стоит проверить: 

1. Как реагируют сотрудники первой линии на недовольство клиента (цель - демонстрация принятия права клиента на недовольство и эмпатия)

2. Бросаются ли сотрудники защищать кого-то в конфликтных ситуациях (цель - никого не защищать, но стараться решить вопрос оперативно, прозрачно, с эмпатией и уважением к позиции клиента)

3. Насколько от 0 до 10 понятен и прост для клиента процесс решения вопроса и самое важное - насколько просто, понятно озвучен итоговый ответ

4. Есть ли процесс предотвращения повторения проблемы? 

5. Как именно выглядит процесс отказа в положительном решении проблемы. Мы точно знаем, что среди 9-10 есть и те, у кого решение их вопроса не было в сторону клиента. Вопрос в форме ответа и дальнейших инструкциях